这个夏天，1984年出生的胡润楚在上海的家里没待几天，又要“回”新疆了。天山北麓，昌吉州木垒县，当地政府、乡亲们盼着这位年轻的“总经理”回来，在他们眼中，小胡和手下的团队，干起项目来有一股“疯劲”。

　　胡润楚来自上海电气环保集团。去年以来，这家企业入选全国国企改革“双百行动”，开始向重点领域和关键环节大胆探索改革创新。胡润楚在新一轮改革大潮中，从一名普通中层干部，竞聘成为市场化配置的新能源事业部总经理。“别人不敢干、不愿干的项目，都拼着去干”，胡润楚团队身上的这股子劲，造就企业规模利润连年翻番。而改革激发的干劲和活力，正在上海国资系统内涌动，汇聚成逆水行舟的动力。

　　从痛点和堵点出发

　　从改革方案设计，到改革措施落地见效，不到一年时间，国企改革的“上海速度”充分展现。

　　去年开始的国企改革“双百行动”，是国务院国有企业改革领导小组在全国范围组织开展的一次高层次、大规模改革专项行动，分别遴选了竞争力强、市场化程度高的央企和地方国企进行改革试点。目前，上海共有9家国企参与其中，为全国入选户数最多的省市。

　　“截至2019年4月底，上海9家国企所属各级子公司开展混改的有42家，引入非国有资本近14亿元；相关企业选聘职业经理人32名。”上海市国资委相关负责人介绍，去年8月改革启动以来，上海“双百企业”已备案的135项改革任务中，完成及推进中的已逾八成。

　　改革的高效率，来自国家机遇，也来自市场一线强烈的改革意愿。

　　入选此轮改革试点的上海老凤祥股份有限公司，已经成为国内黄金珠宝行业领头羊，但所属上海老凤祥有限公司延续近十年的职工持股固化历史遗留问题，成为阻碍发展的绊脚石。

　　“1996年搞的职工持股，大量职工退休了，旧的股份出不来，新的激励没法开展。”老凤祥股份有限公司党委书记杨奕介绍，“双百行动”中，企业大胆创新，在黄浦区委、区政府支持下，通过引入战略合作伙伴，以市场化的价格向其转让僵化的职工股权。一次创新改革，实现了盘活股权、强强联合以及保障职工利益的“多赢”。

　　“这轮改革，一大特色是量体裁衣。企业按照国资国企改革的总体要求，从自身最迫切的瓶颈问题出发，制定、上报综合改革方案。”上海市国资委有关负责人介绍，在改革指导中，国资监管部门充分尊重企业意愿，聚焦企业面临的痛点和堵点，从而激发企业的改革动力和发展活力。

　　不要复杂 管用就行

　　安徽马鞍山，华谊集团所属上海制皂(集团)有限公司投建的新基地生产已经满负荷运行了大半年。百年老字号上海制皂，将生产整体从上海转移到安徽，抓住长三角一体化发展的国家战略实现新转型。

　　这个总投资逾3亿元的项目，2016年一期工程投资时需要华谊集团审批，审批流程耗时较长。去年，恰逢上海制皂入选“双百企业”，一系列改革迅速推进。华谊集团对上海制皂1亿元以下的投资项目由审批改为备案。

　　改革后明文规定，上海制皂上报的备案项目，母公司两周之内必须回复；若不回复，视作“默认通过”。“马鞍山二期工程投资项目上报备案的第二天，回复就来了。新工厂去年11月就达产，改革措施落地，提高的效率‘肉眼可见’。”上海制皂(集团)有限公司副总经理张育新介绍。

　　“对企业来说，好的改革办法，不要太复杂，管用就行。”上汽安吉物流股份有限公司党委书记傅鼎表示。

　　去年安吉物流收购困难中的知名民营物流企业天地华宇，以此跳出汽车物流的“舒适区”，开拓快运市场。“行业内外很多人都在看着，国企接手后天地华宇会怎么样。”上汽天地华宇总经理杨兼文介绍，天地华宇从被外资收购，到国有产业基金注入，这些年来几经波折，企业员工难免人心浮动。

　　“双百行动”中，安吉物流将收购后的“融合协同”作为改革抓手。收购后，安吉物流对天地华宇原本实施的核心员工持股继续保留，并拟定了后续股票期权激励计划，稳住了军心；针对一线员工，变KPI目标考核为“提成制”，加大对业务一线的激励力度，增强了企业职工的向心力和干事创业的内生动力。

　　激发干事创业精神

　　当前的上海，经济在总体平稳趋势下，也面临着复杂严峻的国际环境和自身结构调整、新旧动能转换带来的阵痛。

　　对上海国企来说，通过有效的改革措施，释放新活力、汇聚新动力，既是自身发展的需求，也是应对经济下行压力、增强发展动力的重要途径。

　　人是改革的核心，也是动力的来源。在“双百行动”中，聚焦激发企业家精神、激发国企员工活力的一条条措施，正在发挥显而易见的影响。“创业精神”在改革试点企业中重新涌现，许多经营管理团队主动放弃“铁饭碗”，“不怕冒险”“以拼搏为荣”，成为这些企业的流行文化。

　　胡润楚所在的上海电气环保集团，五年前从一家水厂和一家电厂的资产起步，曾是上海电气旗下最小的二级公司。企业在已经成熟的市场里搏杀，以别人挑剩下来的项目，从农村包围城市，靠着咬牙创业的精神，让这家年轻的国企连年规模利润翻番。

　　“国企改革‘双百行动’是一个契机。企业做大了，我们要通过改革办法，把咬牙创业的精神通过好的制度保持下来。”上海电气环保集团副总裁冯启源表示。改革中，上海电气环保集团成立了五大事业部，事业部总经理便是在市场一线带兵的将军。这些“将军”的职务，有内部员工、干部竞聘，有外部市场招募。更有集团副总放弃“体制内”的无固定期限劳动合同与稳定薪酬，和企业签下一年期的对赌契约，在“低固定、高浮动”的激励约束机制下，固定薪酬部分只占36%。如今，第一轮任期结束，有人激励兑现，也有人失败离岗，最终换来的是2018年企业业绩再度翻番。

　　“强激励、硬约束，是我们制定改革办法的导向。”上海制皂(集团)有限公司副总经理张育新介绍，在推进“双百行动”过程中，企业明确了15%的净利润增长目标，提取超额完成部分的20%-40%作为经营团队激励。同时，白纸黑字写下两条硬约束：年度净利润同比减少30%及以上，董事会可以解散重建经营团队；减少50%及以上，母公司华谊集团可以解散重组董事会。

　　“我们所处的日化行业，竞争激烈，亏损不罕见，但企业要提升竞争力，就必须有承担风险的魄力。”张育新表示。

　　“我们将继续从企业实际出发，精准施策、持续发力，打造一批治理结构完善、经营机制灵活高效，党的领导坚强有力、创新能力和市场竞争力显著提升的国企改革‘尖兵’。”上海市国资委党委书记、主任白廷辉表示。